株式会社フェイス総研ビジョナリーカンパニー

経営トップの分身づくり

出展者:: 東京都; 経営コンサルタント; 東京都の経営コンサルタント

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株式会社フェイス総研（東京都:コンサルタント:人事・組織）ビジョナリーカンパニー

リーダーシップ

株式会社フェイス総研

フェイス総研は、経営トップの分身づくりを支援する日本で唯一のコンサルティングファームです。

このCI(Corporate Identity)をもとに、「認知的不協和とＮＬＰ理論」、「リーダーシップとクレジットアキュミュレーション理論」、「ＨＲＤとＯＤ、タックマンモデル」のセオリーを用い、お客さま先の組織変革のお手伝いをしています。

人が変わるメカニズム
【認知的不協和とＮＬＰ理論】

◆約束を作り、認知的不協和を引き起こす。
人はあるべき姿と現状の間にギャップがあると認知的不協和＝気持ち悪い状態が起き、それを解消しようとします。しかし、多くの人は約束＝あるべき姿を否定することで自己正当化し、それを解消しようとします。それでは人は変わりません。自責の風土がないままに約束だけを作っていくと他責だけが起き不平不満が増え組織がむしろ悪くなってしまうのです。そうではなく、認知的不協和を自責へと導き自己変革を起こすよう導いてあげなくてはなりません。そのためには「参加型ワークショップ」の手法が大変有効です。

◆ＮＬＰ理論を応用し、深い気づきを促す。
人は抽象的な理屈や言葉を聞いてもそれを深く理解できません。理解し気づくためには、言葉や理論を自らの過去の体験に置き換える思考プロセスが必要です。フェイス総研の研修はすべてを講師および受講者に繰り返し事例シナリオ化を体験させることで深い気づきを促します。また事例を鮮やかに描き出すためには、体験そのものを映像と音声化させることも重要です。ＮＬＰ理論を応用し脳機能を存分に引き出す研修を行い気づきを深くします。

＊ＮＬＰ理論とは　（Neuro Linguistic Programming 神経言語プログラミング）１９７０年代にカリフォルニア大学の言語学者と心理学者によって共同開発された実践的心理学手法。米国では経営者、ビジネスリーダー、セールスパーソン、医療関係者、弁護士、教育関係者など幅広い分野で活用されている。特にビジネスの現場では、ビジョンの明確化、人間関係の構築、リーダーシップの強化、会議の生産性向上、交渉力向上、クレーム対応力向上から、新規事業開発での発想転換、顧客の価値観にあわせたプロモーションなど、様々な場面に活用され成果を上げている。

◆ＮＬＰ理論を応用し、心のSafety-netを作る。
人は無意識のうちに安全欲求をもっており、上位概念であるアイデンティティーや信念価値観を否定する相手を受け容れず拒絶します。そのため上司からの遠慮無い指摘は一般的に部下に受け容れられません。そこでフェイス総研の研修では相手の上位概念を認め受け容れた後に、下位概念である行動変革を促します。この考え方を応用して参加者同士で心のSafety-Net（安全網）を張れるよう、心理学を応用したプログラムを設計しております。

組織が変わるメカニズム
【リーダーシップとクレジットアキュミュレーション理論】

◆経営トップから分身へ。「変革の炎の手渡しリレー」
「成果主義に基づく年俸制の導入」など、制度や仕組だけで組織が変わるのならば苦労は要りません。そうではなく、数千人の組織も１人対１人の「変革の炎」＝「リーダーシップ」の手渡しリレーでしか組織は変わらないのです。フェイス総研が考える組織変革は、経営トップだけが持つ「変革の炎」をトップの分身たちへ移し、さらに分身たちが社員へと炎を移していく。「変革の炎の手渡しリレー」により組織を変革するアプローチを取ります。だからこそ変革が一部だけでなく組織の隅々まで起きていく。そして、一過性に終わらず組織にきちんと定位するのです。

◆リーダーシップを決めるカギは「信頼蓄積理論」
1970年代に社会心理学者ＥＰホランダーにより提唱された「信頼蓄積理論」がフェイス総研の考えるリーダーシップ論の土台です。リーダーシップとはリーダーが先天的に持って生まれた資質のみによるものではなく過去の行動の蓄積により決定される、という考え方です。具体的には、リーダーがチームのメンバーたちと接する中で、信頼ポイントが加算または減算され、その累積によりリーダーシップ発揮の度合いが決定される、という考え方です。フェイス総研ではこの理論に基づき、トップの分身たちへ「信頼の自然法則」を徹底的に習得してもらうことから始めます。

◆変革はリーダーシップに始まりマネジメントに終わる
フェイス総研では、リーダーシップとマネジメントを明確に分離して定義しています。リーダーシップとは「組織を一定の方向へ導く影響力」であり、「ビジョンの策定およびビジョンへ向けてメンバーの心を導く」働きです。一方、マネジメントとは「仕組や制度を用いて組織に効率と秩序をもたらす」ことであり、「普通の能力を持つ人が一定以上の成果をあげる」仕組みの運用を指します。フェイス総研の組織変革は、まずトップの分身のリーダーシップを飛躍的に高め、組織に炎を灯し、その後、変革が定位するようマネジメントシステムで炎を封じ込めます（ビルトイン）。これにより、組織変革を一過性に終わらせず、後戻りを防ぐのです。

変革が後戻りせず定位するメカニズム
【ＨＲＤとＯＤ、タックマンモデル】

◆人材開発(ＨＲＤ)ではなく、組織開発(ＯＤ)
組織が変わるためには人が変わらなければなりません。そのために人材開発（ＨＲＤ）は必須の行い。しかし人材開発だけでは変革は定位しません。全就業時間の１％にも満たないＯＦＦＪＴで人を変えることは不可能です。そうではなく、就業時間のほとんどを占める業務におけるコミュニケーションを変革することで、継続的に人材育成を行うことが可能になるのです。そのためにすべきは上司と部下、部門対部門で本音をぶつけ合う率直な指摘とフィードバックの関係をつくること。そしてその前提となる深い信頼関係をつくることです。フェイス総研はこの組織開発（ＯＤ）を何よりも重視し、研修および制度設計コンサルティングで惜しみなく時間と手間を費やします

◆タックマンモデルのStorming （対立）を引き起こす
組織心理学者ＧＷタックマンが提唱したモデルによれば、チームは上記のプロセスをたどって初めて機能するというのです。そこで最も大切なのは、二番目のStorming＝対立を起こすこと。皆が嫌がり避けて通るこのプロセスを飛ばして、いきなりNorming（統一）へ向かうと必ず失敗します。そこで起きる現象は「面従腹背」「しらけ」「陰口・不平不満」と言ったお決まりの失敗パターンです。フェイス総研は、様々な心理学的手法を用いてこのStorming（対立）を意図的に引き起こし、プロジェクトを成功へ導きます。

◆Storming （対立）の前に「心の準備」を行う
Storming（対立）を引き起こすことが重要とわかっていても、実行するのは困難です。人は本来対立を恐れて本音を話さず心の奥底にしまっておくもの。それを引き出し、かつ、単なるケンカに終わらせないようにするには様々な工夫が必要です。フェイス総研は心理学の手法に基づき、上記のプロセスを繰り返し実行。これまで長い間言えなかった本音や指摘を徐々に引き出します。と同時に、コミュニケーションにルールを設け対立を仲介。素手で殴り合うストリートファイトではなく、ルールとグローブに守られアンパイアが立つスポーツの世界でチームビルディングを行います。

■サービス内容詳細

【経営トップの分身づくりコンサルティング】
　・仕組ではなく実践する人を作る
　・すべての変革は経営トップの分身チームづくりから始める
　・ＨＲＤ：個人の意識改革とＯＤ：チームの関係性改革を並行して行う

【自立自走型ビジョナリー経営への抜本的変革コンサルティング】
　・指示命令型カリスマ経営から自立自走型ビジョナリー経営への変革
　・組織変革は炎の手渡しリレーでしか成し得ない　トップ→分身→リーダー→一般
　・理念を基軸にすべてのマネジメントシステムを一貫させ後戻りを防ぐ

【理念浸透コンサルティング】
　・言葉ではなく実践する人を作る
　・マネジメントシステムの一貫性を作る

【教育研修コンサルティング】
　・現場の生素材アクションラーニング
　・意識改革HRDと関係性改革OD

【人事制度コンサルティング】
　・理念と一貫性ある制度構築
　・ワークショップで現場と作る

【採用強化・定着改善コンサルティング】
　・決定権と主体を現場へ委譲
　・人事の役割は黒子プロデュース

【組織診断コンサルティング】
　・対面インタビュー＋WEBアンケート
　・経営トップ報告会

【見込顧客開拓仕組化コンサルティング】
　・名刺DB化、メールマガジン、セミナー
　・営業フローのKFSをチェックシート化